Durante casi dos décadas, los ejecutivos han estado aprendiendo
a desempeñarse de acuerdo a un nuevo conjunto de
reglas. Las empresas deben tener la flexibilidad suficiente
para responder con rapidez a los cambios competitivos y del
mercado. Deben compararse incesantemente con un benchmark
para lograr una mejor práctica. Deben tercerizar en
forma agresiva con el fin de adquirir eficiencia en diferentes
ámbitos. Asimismo, deben fomentar algunas competencias
centrales para mantenerse a la cabeza de sus rivales.
El posicionamiento –antiguamente la parte más importante
de la estrategia– ha sido descartado como demasiado estático
para los dinámicos mercados y las cambiantes tecnologías de
la actualidad. Según el nuevo dogma, los rivales pueden copiar
rápidamente cualquier posición de mercado, por lo que la ventaja
competitiva es, en el mejor de los casos, temporal.
Pero esas creencias son peligrosas verdades a medias y
están llevando a un número cada vez mayor de empresas hacia
una competencia mutuamente destructiva. Es cierto que
algunas barreras a la competencia se están derrumbando a
medida que disminuye la regulación y los mercados se globalizan.
También es cierto que las empresas han invertido bien
su energía para hacerse más ligeras y más ágiles. En muchos
sectores, sin embargo, lo que algunos llaman hipercompetencia
es una herida autoinfligida y no el resultado inevitable de
un paradigma cambiante de la competencia. |
