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La innovación en la Gran Disrupción |
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Mientras que la economía global comenzó a desacelerarse a fines de 2007, las fuerzas que están transformando el mundo de los negocios se remontan a más de una década. Durante ese periodo, las mejoras tecnológicas han hecho que sea cada vez más fácil iniciar y escalar una empresa. La convergencia pasó de ser un cliché a una realidad. Las empresas de países como China, India y Brasil aparecieron con ímpetu en el escenario mundial. La desaceleración global en conjunto con la crisis crediticia a fines de 2008 aceleraron estas fuerzas.
Si el creciente desempleo y un escenario económico cada vez peor llevó a los historiadores a denominar el periodo de los 1930 la Gran Depresión, tal vez es apropiado nombrar el mercado híper competitivo de hoy, donde la ventaja competitiva se esfuma en menos de un segundo, como la Gran Disrupción.
In 2009, los ejecutivos se darán cuenta que ya no están lidiando con una crisis; están lidiando con una condición. Durante la Gran Disrupción, las empresas simplemente no pueden anticipar que la ventaja competitiva de hoy durará más de unos cuantos años. El ex presidente del consejo de administración de Intel Andy Grove anticipó esto hace más de una década cuando escribió, "Only the paranoid survive".
Aun cuando las empresas tal vez quieran volver a la comodidad de ciertas medidas típicas de las empresas –recortar costos y enfocarse en el negocio central– la Gran Disrupción no lo permitirá.
Algunas empresas han desarrollado sus capacidades de innovación durante años. Están en una buena posición para aprovechar las oportunidades que siempre se presentan en los tiempos económicos duros. Las empresas que acaban de iniciar el viaje de la innovación tienen que acelerar sus esfuerzos por desarrollar sus capacidades, o encontrarán que no están preparados para la dura lucha que se viene. Los sectores que ya han estado lidiando con las amenazas disruptivas durante años –como los periódicos– sufrirán intensamente a medida que luchan para hallar un lugar seguro en el despiadado clima económico actual.
Prosperar durante la Gran Disrupción requiere un tipo muy especial de innovador. Los innovadores deberían aprender a dominar estas tres disciplinas específicas:
- Colocar un énfasis en el progreso. Aun cuando más y más empresas entienden que la clave del juego es la transformación, la tolerancia hacia la experimentación ciega nunca ha sido tan baja. Los innovadores tendrán que seguir buscando formas baratas y creativas de hacer que sus ideas se desarrollen. Afortunadamente, pueden aprovechar una multitud de poderosas herramientas que facilitan un aprendizaje rápido.
- Dominar la paradoja. Los líderes de la mayoría de las empresas Fortune 500 se formaron en una época en la cual podían tener éxito primordialmente al explotar sus negocios existentes. Los líderes de hoy deben dominar tanto la explotación como la exploración. Tienen que desarrollar la capacidad para usar datos precisos en sus negocios centrales y para usar la intuición y el juicio cuando están creando nuevos negocios para crecer. Deben vivir según el antiguo mantra de F. Scott Fitzgerald: "La señal de una inteligencia de primer orden es la capacidad de tener dos ideas opuestas presentes en el espíritu al mismo tiempo y, a pesar de ello, no dejar de funcionar".
- Aprender a querer el segmento bajo. En los oscuros días de octubre y noviembre, los consumidores acudían en hordas a lugares de pecios bajos como Wal-Mart y McDonald's. Los consumidores cada vez más conscientes del valor, y los competidores ávidos y con bajos costos, implican que los innovadores deben aprender a querer los negocios en los segmentos más bajos. Eso no necesariamente quiere decir que las empresas deben recortar sus precios de manera drástica. Más bien, deben idear cómo entregar lo que los consumidores en los segmentos bajos consideran como valor. s personas rechacen el camino que usted ha elegido, siempre y cuando ellos busquen una ruta alternativa que llegue al mismo destino.
El mundo de la innovación está experimentando cambios importantes. Hace una generación, muchos pensaban que la innovación era imprevisible y muy azarosa. Los que sostenían esta visión o bien dejaban la innovación en manos de sus "genios creativos” o buscaban insertar de manera deliberada la variante de la imprevisibilidad en sus iniciativas de innovación (algo así como sesiones de brainstorming sin foco con los participantes vestidos en trajes ridículos).
Durante la última generación, la investigación académica radical y el trabajo de empresas como Procter & Gamble e IBM han demostrado cómo la innovación puede ser gestionada como cualquier otro proceso corporativo. Aún no hemos alcanzado el punto de previsibilidad perfecta, y aún hay muchas preguntas de innovación importantes que son difíciles de contestar. Pero los innovadores tienen un libro de juegos que los puede ayudar incluso en estos tiempos de tanta incertidumbre.
El genio de la innovación no está a punto de volver a la botella. Los emprendedores y los innovadores corporativos seguirán introduciendo innovaciones disruptivas que transforman los mercados existentes y crean otros nuevos. De hecho, la Gran Disrupción exige que las empresas hagan de la innovación una prioridad estratégica; de no hacerlo, sufrirán las consecuencias.
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Scott D. Anthony
es presidente de Innosight, una empresa de asesoría e inversión en innovación con sede en Massachusetts, Singapur e India. Ha trabajado con empresas Fortune 500 y start-ups de una amplia gama de sectores. Durante 2005–2006 dirigió un proyecto de un año para ayudar al sector de los diarios a lidiar con la transformación (Newspaper Next).
Anthony es el autor principal de The Innovator’s Guide to Growth: Putting Disruptive Innovation to Work (Harvard Business School Press, 2008). Es coautor (con el profesor de Harvard Clayton Christensen) Seeing What’s Next: Using the Theories of Innovation to Predict Industry Change (Harvard Business School Press, 2004).
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