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La difícil verdad acerca de los despidos masivos |
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Recortar personal siempre ha sido una práctica popular en el mundo corporativo, incluso cuando las empresas no están en problemas. Pero hoy, cuando muchas empresas están sufriendo de verdad, hay cada vez más despidos masivos. Por esta razón es interesante preguntarse qué nos dicen las investigaciones académicas acerca de los efectos de estas medidas para saber cuándo éstas podrían ser una buena idea.
¿La respuesta? Pocas veces. Normalmente no funcionan. Por ejemplo, los profesores James Guthrie, de University of Kansas, y Deepak Datta, de University of Texas en Arlington, examinaron los datos provenientes de 122 empresas que habían efectuado despidos masivos y analizaron estadísticamente si la medida había mejorado su rentabilidad. La respuesta fue un rotundo "no". La empresa promedio no se benefició de los despidos masivos, independientemente de la situación y el sector.
¿Por qué los despidos masivos no funcionan normalmente? Primero, como podrá imaginar, esta medida no es exactamente una gran motivación para los sobrevivientes. Los estudios académicos confirman que por lo general el compromiso organizacional baja tras un programa de despidos masivos y hay un crecimiento marcado de la deserción voluntaria de los empleados. En consecuencia, hacer despidos masivos no es una medida que se debe adoptar ligeramente, al contrario, en lo posible debería evitarse.
Pero por cierto, hay veces cuando la situación de una empresa puede ser tan terrible que es necesario recortar personal. ¿Qué pasa en estos casos? ¿Quién podría hacerlo sin acarrear problemas?
Los profesores Charlie Trevor y Anthony Nyberg de University of Wisconsin-Madison decidieron examinar precisamente esta pregunta, y para ello encuestaron a cientos de empresas en Estados Unidos acerca de sus programas de recortes de personal, las tasas de deserción voluntaria y sus prácticas de recursos humanos. Tal como se podría esperar, también descubrieron que para la mayoría de las empresas las tasas de deserción voluntaria aumentaron sustancialmente tras un programa de despidos masivos. Muchos de los sobrevivientes, elegidos especialmente para conducir a la empresa durante el proceso de recuperación, decidieron ponerle fin a su relación con la firma y buscar trabajo en otro lado. Es una consecuencia desagradable e inesperada para muchas empresas que acaban de despedir a muchos de sus empleados, ¡pierden a más empleados de lo que esperaban!
No obstante, los profesores Trevor y Nyberg examinaron qué tipos de empresas no sufrieron el aumento inesperado en las tasas de deserción voluntaria después de experimentar despidos masivos.
La respuesta fue bastante clara: las empresas que contaban con un historial de fomentar prácticas de recursos humanos destinadas a asegurar la justicia y el equilibrio en los procedimientos, como por ejemplo tener un ombudsman para abordar las quejas de los empleados; líneas telefónicas confidenciales para resolver problemas; la existencia de procesos para quejas o apelaciones para los empleados que no pertenecen a los sindicatos, y así sucesivamente, no vieron un alza en su tasa de deserciones tras efectuar despidos masivos. Al parecer, en empresas de este tipo, los empleados no despedidos sintieron confianza en que los despidos eran tanto justos como inevitables.
Asimismo, Trevor y Nyberg descubrieron que las empresas que ofrecen periodos sabáticos pagados, guarderías infantiles en el lugar de trabajo, planes de jubilación con prestaciones definidas y horarios flexibles o fuera de la norma para llegar e irse, tuvieron mucho más éxito en sus esfuerzos por limitar los efectos perjudiciales de los despidos masivos. Los empleados que sobrevivieron los despidos eran más comprensivos respecto de las razones por las cuales la empresa decidió hacerlos, tenían un mayor compromiso o simplemente encontraban que la empresa era un lugar demasiado bueno como para abandonarlo.
En general, todo esto demuestra que los despidos masivos pueden funcionar, pero sólo cuando existe un historial de un fuerte compromiso hacia los empleados por parte de la empresa. De no tenerlo, si sus empleados sienten que usted está tomando el tema muy a la ligera, demostrarán su descontento abandonándolo, literalmente. Y es posible que termine perdiendo a más personas de lo que había programado en un comienzo. O, como observó en una ocasión Fortune Magazine, la mayoría de las empresas que hacen recortes masivos, "en lugar de hacerse ligeras y agresivas, se ponen ligeras y cojas".
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Comentarios
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interesante .... en mi experiencia el problema de la cicatrización en el clima laboral, radica en que los recortes masivos en mas del 80 % los hacen mutilando la organizacion; en ocaciones de plano cortan un pie una mano y hasta parte de la cabeza .... realmente no planean las intervenciones de microcirujia ... esto deja cicatrces y dolores ..... aconsejable tener una vision por escrito y medible del despues
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Posteado por mazl, 08-07-2010 - 20:47:57, mexico
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Es muy comun, optar por lo mas facil, es decir sacrificar recursos aparentemente manejable y sustituible, pero la practica y las investigaciones demuestran lo contrario,muchas veces se quiere aligerar la carga social en la empresa pero lo que se obtiene es desestabilizar la organizacion y eso es por que al correr ese tipo de noticia no oficial crea preocupacion en todo nivel.No nos olvidemos que la Servuccion muy inteligente y acertadamente incluye en el exito de una empresa al cliente interno ya que ellos son al fin y al cabo los que garantizan el cumplimiento de las metas y objetivos.
Claro esta que si es el unico camino alternativo despues de estudiarlo cien veces...entonces es mejor reunir a los jefes de areas y explicarles para que de ellos previa consulta con sus colaboradores salgan algunas soluciones sobre el caso...y se sorprendera cuando escuche las propuestas...pero no los deje en el limbo, por que eso es lo peor que se puede hacer.
Atte,
GB
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Posteado por Gilmer, 18-06-2009 - 9:37:41, Perú
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Freek Vermeulen
es profesor asociado de Gestión estratégica e internacional en London Business School. Es experto en crecimiento, en examinar temas como la innovación estratégica, estimular el crecimiento orgánico, la estrategia internacional y el rol de las adquisiciones y las alianzas.
En London Business School, Freek enseña en el MBA y en los cursos para ejecutivos. Ha diseñado y enseñado en algunos de los cursos más exitosos de la escuela tales como “Gestión estratégica”, “Gestión general”, “Estrategia s para el crecimiento” y “Fusiones, adquisiciones y alianzas” los que, combinados, fueron la razón por la cual ganó el premio al mejor profesor otorgado por la escuela. Además, en 2008, fue elegido como el primer ganador del premio “Excellence in Teaching Award” de London Business School. También es un orador muy cotizado en las conferencias de empresas y del sector. Es miembro de Strategic Management Society y Academy of Management. |
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